View of The World - ベンチャーキャピタリストの世界の見方

グロービス・キャピタル・パートナーズ パートナー / Chief Strategy Offier 高宮慎一のブログ (*個人的見解であり、所属する組織、投資先の見解とは異なります)

ベンチャー

日本のスタートアップ業界のビフォーメルカリとアフターメルカリ

毎回投資先がIPOM&Aを迎えると子供が成人式を迎えたようなセンチメンタルな気分になってしまう、、()

 

日本のスタートアップ業界は、ビフォーメルカリ、アフターメルカリで大きく変わる。メルカリのIPOはそれくらいの大きなランドマークだと思う。

 

大きなビジョンを描き、大きく資金調達して、未上場のうちに大きく世界に打ってでる。今までの歴代の錚々たる日本のスタートアップが、できなかったことをやってのけ、日本のスタートアップ業界のロールモデルとなった。何よりも大きいのは、「メルカリが出来るなら、オレ達だって!」と後に続く起業家のマインドを大きく変えてしまったことだ。そして、メルカリそのものの上場で直接的に多くの起業家、エンジェル、VCなど多くの業界関係者を後押しするだろう。しかし、それ以上に業界全体にチャレンジするマインド、チャレンジすればイケるという空気感を醸成したインパクトは大きい

 

創業者の山田さんは、僕がVC駆け出しのころ、山田さんの前の会社ウノウのコールドコールでinfoにメールしたら、社長の山田さんが出てきてくれたというのが出会い。以来、一緒にスカッシュをやったり、家族ぐるみで集まったりと完全に友達になり、この人ならとウノウの時から投資したかったのが、メルカリがはじまってようやく機が訪れ投資させてもらった。プロダクトが出た後の最初のラウンドから社外役員/株主としてご一緒させて頂き、純粋に友人として、友達がここまでのすごいことを成し遂げたのはうれしいし、その成長の過程を同じ船に乗せて体験させてもらえたのは人生の宝だ。

 

メルカリには、これまで以上に大きく飛躍してもらい、日本から世界にでるメガベンチャー、新産業のために、ヒデオ・ノモのように道をつけてもらいたいし、応援したい。そして、僕もメルカリがキャリアハイとなることないよう、メルカリに続くスタートアップを支援し、メルカリ以上に大きく成長させ、日本に新しい産業を生み、世界に挑むのを、今まで以上にガッツと矜持を持って取り組んでいきたい。


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資本市場がクラッシュした時、ベンチャーは?!

『Why Capital Markets Matter』
Twitter、Tumblr、Foursquare、Zynga、Kickstarterなどに投資しているベンチャーキャピタリスト Union Square VenturesのFred Wilsonによる資本市場がクラッシュした時の、ベンチャーへの影響についてのポスト。


『自社の事業がキャッシュフローを生み出していて、成長のための必要資金を賄えるのでであれば、資本市場クラッシュの影響は少ない。
でも、今後も資金が必要で、キャッシュフローで賄えないなのであれば、影響はある。

シンプルだが、その通り。

本当に資本市場がクラッシュするのであれば(エコノミストでもないのでマクロ市場を占える訳でも何でもないのだが、”もし”本当にそうなら)、ベンチャーとしてできることは;
1) 身の丈にあった成長投資とキャッシュフローの改善
なるべく安定的なリピート売上を確保し、投資や固定費を身の丈にあった範囲に押さえるー当たり前ですが一番手堅い打ち手です。

2) 籠城用の兵糧をためる
未上場投資家の投資意欲が衰える前に、調達をしておく。経験豊富なVCほど悪い時も継続的に投資しますが、初めての不況に直面する新しいファンド、金融系・事業会社系VC、事業会社などは、マクロの状況の影響に左右されることもあり、過去には(99年.comバブル崩壊、05年プチネットバブル崩壊、08年リーマンショック後)など、投資を絞るケースがありました。ベンチャー業界全体への総資金供給としては、絞られる可能性があると認識しておいた方が安全でしょう。

3) マクロが悪い状況での次ラウンドに備えた条件で調達する
前述の調達の際に、足元の好況の波にのって(ベンチャーにとって有利な)良い条件で調達しすぎると、マクロの景況悪化によって、未上場の調達の相場観も大幅に調整された後に、相場から見ると大幅に割高になってしまうリスクをはらんでいます。事業が成長しているのに、次のラウンドで条件が悪くなるという形になると、既存投資家のとの調整がかなり難航します。次のラウンドを見据えて、”ほどほどに良い条件”で調達するのが良しでしょう。

資本市場がクラッシュすると決して言い切れませんが、
バラ色の未来を前提に夢を語り、最悪に備えて打ち手を打つ
のが経営者の仕事だと思いますので。

投資先のナナピがKDDIグループ入り -娘がお嫁に行くおとうさんのキモチ

昨日多くのメディアで取り上げて頂いていますが、投資先のnanapiKDDIグループに入りした。


日経:『KDDI、スマホで連合 ネット11社が情報共有』

ナナピプレスリリース

KDDIプレスリリース


けんすうさん、和田さん、宮崎さんをはじめとするナナピのメンバーには、当初から掲げていた「世の中からできないことをなくす」、何億人、何十億人に使われるサービスを作りたいという大きなビジョンの実現にむけて、KDDIのより大きな後押しを受けて、更なる飛躍を期待しているし、心から願っている。本当によかった、おめでとうございます!

 

今回のような話は、日本のスタートアップエコシステムにとっても、非常に良いことだと思う。うまくいくことで、大企業とスタートアップの連携がもっと増えていくだろうし、大企業のお金が、スタートアップやベンチャーキャピタルに流れ、そのお金が次の世代のスタートアップに還流するという良い循環に入る。

 

そして、facebookに約1.9兆円(USD 19B)で買収されたWhatsappのファウンダーJan Koumfacebook取締役として活躍しているように、けんすうさんをはじめナナピのメンバーのもKDDI内で活躍し、ぜひキーマンがスタートアップと大企業で循環する流れができるといいなと思う。

 

日本のスタートアップ業界が、シリコンバレーのエコシステムのように一段ステージがあがるためにも、今回のケースが成功事例となることを心から応援している。

 

すごく喜ばしい出来事なのだが、わずかながら、一抹の寂しさ感があるのは、大事な娘が若くしてお嫁にいってしまった感じだ(笑)ナナピが、まだバイト入れても6人くらいで、ユーザも160万人くらいの時に、エンジェルの小澤さんの次のラウンド投資したのが4年前。気が付けば、4年は長いようで早く、ユーザも2000万人を突破し、KDDIグループ入りして、あっと言う間にお嫁に行ってしまった。良い旦那さんを見つけて、向こうのご両親も良い方なので、幸せな結婚でよかった。でも、家から出ていってしまうのは、ちょっと寂しい。娘が嫁に行くお父さんの心境ってこんな感じでしょうか??

 

けんすうさん、ナナピの皆さん、結婚おめでとう!KDDI家の皆さん、よろしくおねがいします!

ディー・エヌ・エーのイエモ、メリー買収に思う大企業のスタートアップ連携戦略

なんやかんやで、一年近くブログを書いていない所で、、、話題のネタに絡めて1つ書いてみた。

 

先週10/1付でDeNAによるiemoMERY(ペロリ)の買収が発表された。2社合わせて50億円という買収価格の発表に、急成長サービスとして話題の2つだったが、それは高いのか、安いのか、DeNAは内製でできないのか?など色々な声があがったので、大企業目線では、スタートアップの買収、連携にどのような見方をするのか書いてみた。

 

逆に、スタートアップ界隈が2006年以来の賑わいを見せる中、大企業側もスタートアップとの事業提携、出資、買収、VCへの出資にここ数年来で最も関心が高くなっている。大企業からも、どのように考えたら良いのか、具体的にどう進めたら良いのかと相談を受けることも多いので、その参考になればと。

 
 

 

オープン・イノベーションとは?
 

まず、大企業はなぜで外部のスタートアップと連携するニーズがあるのか?大企業では、既存事業が成熟化してきて成長が鈍化してくると、次なる成長のタネとして新規事業に取り組むことが求められる。(株主から、短期視点で常に成長を求められてしまうのが、現行の資本市場の辛い所なのだが、、、。)

 

普通に考えると既存事業で大きなシェアを持っていて、ヒト、モノ、カネ、ノウハウのあらゆるリソースをふんだんに抱える大企業が、その資産を活用して新規事業を自前ではじめれば、どスタートアップに勝ち目はないのではと思いがちだ。しかし、そうはいかないのが経営の面白い所。そして、だからこそスタートにもチャンスがあるのだ!

                                                                         

既存事業で大きな成功を収め、利益もあがっていると、なかなかその事業を否定したり、その事業の売上を食い合ったりしてしまう事業をやりにくい。慣性(というか惰性??)が働くのだ。「同じ5億円投資するんだったら、チャリンチャリンなっている既存事業に投資した方が確実に明日収益があがる。新規事業なんて当たるかどうかわからないじゃないか、当たっても何年かかるんだ?!」となってしまうわけだ。また、組織運営上の制度や仕組みが、既存事業での利益を最大化するような構造になっているため、その“部分最適”の枠の中にいる限りは、新規事業に手を出しにくくなってしまう。特に、人事評価の部分で、リスクを取って新規事業にチャレンジすると評価されるどころか、現業をちゃんと回していないということでマイナスになりがちで、成功しても余り評価されず、ましては失敗してしまうと目も当てられない。また、大組織になると、起業家のように自律的に動ける人材よりも、決められた役割をきっちりこなすような人材が多くなっている。すると、新規事業をリスクを取ってIntrepreneur=社内起業家的に取り組もうという雰囲気にはなかなかならない。

 

そこで出てきたのが、オープン・イノベーションという考え方。過去のしがらみもなく、だだその新規事業を立ち上げるために最適化している外部とうまく連携し、新規事業のネタを外からとりこんで行こうというという考え方だ。


 
 

大企業の目的
 

大企業がオープン・イノベーションでスタートアップと連携する目的は大きく5つ。スタートアップのステージが早い段階からの順番で言うと;

 

1. スカウティング(情報収集)

今後大きな事業機会になりそうな、または大きな脅威になりそうな兆しに対してアンテナを高くし、いち早く情報を収集する目的。なるべく低コストで、幅広く網かけを行うのが効率的ということになるよって、ひとつひとつのスタートアップに直接投資するというよりは、VCにファンド出資したり、経営企画やR&D企画のような部署にフットワーク軽く外に出て行く外部連携の担当者を置くという形になることが多い。特に、VCに出資することで、自己資金だけでなくファンドの他の投資家の資金もレバレッジして、多くのスタートアップに目をつけることができるので、スカウティング目的では非常に効率が良くなる。出資しているVCを通じて、結果的にスタートアップにお金が入ることになっても、VCへのファンドへの出資比率が数%VCのスタートアップへの出資比率が10%前後と考えると、仮想的な(スタートアップの株がそのまま大企業の持ち物になる訳ではないので)大企業の持分比率は1%以下の極小となることが殆どだ。

 

2. 唾付け

情報収集する中で、「もしかして、これは化けるかもしれない」という兆しがあるスタートアップが出てきたら、いよいよ直接投資をして囲い込みに動く。すごく大きな事業になりそうだから早めに唾をつけておくという攻めと、将来自社の既存事業をひっくり返すリスクを早めに排除しておくという守りの双方の目的がありえる。この段階でもスタートアップはまだまだアーリーの段階の場合が多く、事業会社として金融的なリスクは大きく取りたくないので、数%程度までのマイノリティであることが多い。ソーシャルゲームが立ちあがってきた際に、GREEDeNAがプラットフォームをオープン化し、外部のディベロッパーに自社のプラットフォームにゲームを出させるために、投資を行っていたのがこれにあたる。

 

3. 事業シナジー

スタートアップの事業がいよいよ立ち上がり、ユーザや売上(場合によっては利益も)がついてくるような段階になってくると、大企業、スタートアップの双方にとって連携すると事業上お互いにWin Winになるようなケースが出てくる。プロダクトが補完的な関係にあったり、ユーザ/顧客ベース/販売チャネルが共通であったり、テクノロジーやノウハウが共有できるなどだ。単純な金融的な出資というよりは、“事業提携の契りとして資本提携も伴う”というのが実体だろう。共同で事業を動かすとなるとお互いに相応のコミットをすることになるので、出資比率も10%内外となることが多い。ナナピがKDDI(100%のファンド)から出資を受け、auスマートパス向けにnanapiのコンテンツを配信したり、「モヤモヤnanapi」サービスを提供したりし、相互送客も行ったのなどがこのケースにあたる。

 

 

4. 取り込み

そして、いよいよ「これはいける!自社内でやるべきだ」、「これは早く完全に中に取り込まないとヤバい」という確信めいたものが出てきたら、大企業は買収に走ることになる。多くの場合は、売上、利益と言った財務的な数値が伴っているミドルステージ以降ということになる。また、ユーザ数として膨大な規模に達している、急速に成長しているといったケースもあり得る。論点としては、当然、自前ではできないのか、自前でやるのとどっちが安いのか、早いのか、という議論になる。今回のDeNAによるイエモやメリーの買収がこれにあたる。DeNAとしては、次のコア事業候補としてキュレーションプラットフォーム事業を中に取り込みたいがために、その足掛かりとなるユーザ、システム、人材などを買った形になる。そして、当然取り込むからには、コントロールを握る形、採点でも過半、多くの場合は100%株式を取得する形となる。

 

 

(番外編)5. 金銭的リターン

金銭的なリターンは、投資事業を行っている企業ででもない限り、大企業がスタートアップに出資する主目的にはなりにくい。ただし、前述の1-4の事業上のメリットがでないとしても、最悪損はしないというのは、大企業としては意志決定をする際の背中を押されることとなる。

 
 


スタートアップと大企業とエコシステム
 

大企業から見ると、スタートアップのステージごとに、連携の目的はこのようになる。逆に言うと、スタートアップとしては、大企業から連携を考える際は、自社がどのステージにあり、大企業の目的としてはどれ(または、どの複数の組み合わせ)に該当するのかを見極め、その目的が最大限叶うようなスキームを提案することが重要だ。そうすることで、提携を成功裡にクローズし、またその後の実際の連携もうまくいくように設計ができる。

 

スタートアップのエコシステムがうまく回り、新産業がどんどん立ち上がるための、必須条件のひとつに、スタートアップと大企業連携がうまくいくことがある。スタートアップと大企業が連携を通じて事業が相乗効果で成長する、そしてスタートアップへの出資やM&Aを通じて、大企業のお金がスタートアップに流れこむ。イエモとメリーの例にみられるように日本でもこのようなサイクルがうまく回り始めたし、今後どんどん増えるだろう。今出始めた事例が、成功例となれば、より多く、より大きな金額で、スタートアップと大企業が連携をするようになるだろう。ベンチャーキャピタリストとして、そのような連携の橋渡しをし、日本のスタートアップエコシステムの貢献できればと思う。

投資した当時の2010年のnanapiの事業計画をみて思ったこと

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Find Job! Startup『ネットで見れる企画書!3億3000万円を調達した「nanapiの事業計画書」』
nanapiの事業計画書が公開された。僕もコメントを寄せているのだけど、2010年年末に投資して、その後3年弱、その時その時はドタバタしながら月間訪問者数が160万人くらいだったのが、3000万人近くまで成長した。実際に自分も子供がいたりするが、生まれたばかりの赤ん坊が学校に通うようになった時、嬉しいような、赤ちゃんのころが懐かしいような気持ちに近いものがある。

 

でも、こうして一歩ひいて事業計画を見ると変わらない所は変わらないなぁ、と思ったりした。そして、いま改めて事業計画書見てもいいなぁとか思ったりして、きっと今ゼロから投資検討してもきっと投資してしまうんだろうなぁとか、この先のことはどうなるかわからないけど、万が一チームが思い描いているような成功に至らなかったとしても(1000億企業になるのを信じているんだけど)、「Nice Tryだったね」ってことで悔いなく爽やかに終われるんだろうなとか、しみじみ感慨深い。そして、そんな気持ちになれる起業家チームに出会えて、ベンチャー・キャピタリスト冥利につきる、幸せだなぁとも。


 

 

さてさて、感傷的にはなったが、その中で、改めて思ったことが3つある。

 

1. アーリーであっても事業機会、戦略の仮説をもつことは大事 

2010年の投資当時nanapiは(社名ですら現在のnanapiではなく、ロケットスタートだった)、nanapiというプロダクトこそできあがっていたが、取締役、バイトいれても6人くらいだったし、築何十年の都営アパートみたいなビルに入っていて、トイレも狭く汚れないように「男子も座って小をして」みたいな張り紙がしてあった(今だからカミングアウトするが、ワタクシ変な男子のプライドで張り紙の言いつけを守らず、立ったまま用を足してた、、、ゴメンナサイ)。

しかし、その段階でも明確に狙うべき事業機会の仮説は立っていた。「ソーシャル×バーティカルメディアの時代へ」という大きなトレンドを背景に、大手メディアも個人サイトも取り切れていない『マジック・ミドル』の広告、マーケ領域をとっていく。そして、戦略としても、マジック・ミドルの中でもまずはホビー関連の領域をとっていく、しばらくはnanapiワークス(クラウド・ソーシングでの記事作成)の仕組みを使って記事を量産していく。記事数が成長のドライバーとなり、やがてユーザ数やPV、そして広告売上もついてくる、という形で仮説ができていた。

 事業のステージとしては、どアーリーなので、外部環境の変化で事業機会が変わり、戦略も変わることは十分にありえる(と、いうか、覚悟としてはかなりの確率で変わると思っていた方がよい)。でも、もはやエイヤの決めの問題で、どこを狙って(事情機会)、どんなアプローチをとるか(戦略)の仮説がないことには、動きだせない。事業にとって一番重要な戦略レベルでのPDCAのサイクルを回すためには、不確実性が高い状況でも、正解の確率が低くとも、仮説を立てる必要があるこの不確実な状況を判断して、どうするかの意思決定をすることこそが、経営者の仕事だと思う。そういう意味では、不確実性の中で、Best Effortで荒っぽく意思決定をできる人が、スタートアップの経営者向きだと思う。逆に、100%情報収集をして、きっちりと100%の正解を導き出すことの方が得意な人には、スタートアップの経営者は少し居心地が悪いかもしれない。

 
 

2. スタートアップは仮説・検証を繰り返しながらのスパイラル状に成長していくもの

不確実な状況の中で、Best Effortな意思決定が大事みたいな話は前述の通りだが、当然環境変化は激しいし、Best Effortな意思決定が外している可能性がある。 “仮説”だから、外していて良いのだ。むしろ大事なのは、戦略レベルでの仮説・検証を繰り返しながら、PDCAを回し、常に修正できることだ。

 nanapiでも、当初の戦略に沿い、記事数が事業のドライバーとの仮説のもと、記事を量産していった。当初の戦略では、同時に広告の最適化をかけていき、売上も伸ばしていく計画だった。でも、ユーザ数がクリティカルマスを超える前に、広告の最適化をしても本当に雀の涙のお小遣い稼ぎに終わってしまうとして、途中で戦略を見直し、広告を張ることすらやめてしまった。そして、全リソースを記事作成にぶちこんだ。安定収益のないスタートアップにとって雀の涙でも、お小遣いでも、売上を全て放棄してしまうのは、それはコワイ決断だった。でも、短期的な小さな売上を捨てて、長期的な大きなスケールを取りにいった。そして、ユーザ数が1000万を超えたあたりで、「もう一回広告張ってみる??」と軽いノリで実験してみたら、当初の仮説通りそれなりの売上になった。ぐるっと回って、当初の戦略仮説に戻った感じだ。

 また、ユーザ数の成長にしても、当初の戦略通り記事を量産はじめるが、複数領域で個別にバーティカルメディアを立ち上げるほどの記事数の量産が追いつかなかった。早々にnanapi全体を、総合メディア的な構造で記事を充実させていく方向に戦略変更した。記事数に比例してじわじわしか伸びない苦しい時期が続いた。ある記事数に達した時に、今一度バーティカルメディア的な構造にすべく、実験的にカテゴリー分けを細分化してみた。その瞬間、それまでの成長軌道を脱して、急角度での成長カーブに入った。こっちでも、当初の戦略仮説からは、あっさり変更をして、再び当初の仮説に戻った形だ。

 全力でひねり出した仮説を、検証しきらないまま途中で放棄してはいけないし、えてして自分が土地勘がある領域で本当に考え抜いた上で出てきた仮説であれば、そう大きく外していない。スタートアップの成長は決して一本道ではない。仮説・検証を繰り返す中で、同じような所をいったりきたりしながら、でも着実にゴールに向かって成長していく。スパイラル状にぐるぐる回りながら、徐々に円を小さくしていきながら上昇していくイメージだ。短期的にうまくいかなくても、あっさりあきらめずに、時期をはかりながら確実に仮説を検証しきっていけば、進むべき方向はみえていくだろう。

 


 

3. おいしくなさそうな、誰もやらない所に大金脈が埋まっているかもしれない(ないかもしれない)

 nanapiは「できないことをなくす」というビジョンのもと、how toサイトを作っている。いわばhow toWikipediaを作るようなものだ。Wikipediaは、CGMによってコンテンツ作成コストがゼロで、善意の寄付によって壮大な事業の継続性を支えている。

一方でナナピは、クラウド・ソーシングで安価におさえているとはいえ、記事作成にコストがかかる。そして、売上も自らつくらなくてはいけない。「本当にhow toWikipediaをやってお金になるの?」、「余りにも事業としてクリティカルマスに達するまでに時間とお金がかかり過ぎて効率が悪いんじゃないか?」と批判的に見ようとすればいくらでも可能だ。

でも、ユーザ、ひいては大げさにいうと人類にとって価値のあることであれば、あとはお金への変換のしかたのHowを自分達の創意工夫と気合いでどうにかすればよいだけだ。そして、一見効率が悪そうでみんながやりたがらないことをやっているからこそ、うまくできてしまった時はそのうまみを総取りできる。想像もしていなかったようなホームランは、途方もないこと、効率が悪いことの中にこそ埋もれているのではないかと思う。(要領の良く取り組むことで二塁打までは出るとは思うが。)もちろんnanapiが本当にホームランの可能性があるのか、またはホームランになれるかは、これからで、神のみぞ知るだ。でも、Think Bigで世の中を変えていくようなコトを成すには、常識からは反したことをしなければならないのではと改めて思う。

 

 
 

これからもnanapiをはじめ、スタートアップが成長し、世の中を変えていくことを支援し、傍らで一緒に歩んでいきたいと思う。世の中を大きく変えるような、スタートアップの一部になれたら、きっとベンチャーキャピタリストとして、ラオウのように「我が人生一点の悔いもなしっ!」と死ねて、本望なんじゃないかと思う。

プロフィール

高宮慎一
グロービス・キャピタル・パートナーズ 
パートナー/Chief Strategy Officer

ベンチャーを支援のおしごとをしています。日本から世界に羽ばたくような100年企業、新産業を創るサポートがしたいです!

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